Owens Corning（欧文斯科宁）公司介绍

　　 20世纪20年代，美国以玻璃纤维为主的建筑材料制造业蓬勃发展，但大多规模不大，1932年一位从事建筑材料制造的年轻研究员戴尔?克雷斯特突发奇想如果把各行各业中的建筑材料研究人员合并在一起，专门从事建筑材料的研究、开发、制造和营销链，从规模中获取更大的效益岂不更佳？这就是今天生产和营销玻璃纤维等建筑材料为主业的美国欧文斯科宁建筑材料集团。

　　自从公司1938年在美国中部的伊利诺伊州正式成立和初见成效以来，欧文斯科宁集团以独资和合资等形式在全球6大洲30多个国家经营建筑材料生产流水线、仓库、研究所，它在全球各地所拥有的总资产超过50亿美元，职工17000名。

　　企业存亡的关键――成本管理

　　2000年，由于面临来自全球同类产品激烈竞争和不断上升的需求链成本的巨大压力，美国欧文斯科宁建筑材料集团决定深化改革，精简公司机构，定出年内指标，大幅度降低需求链成本，把公司改造成竞争力强、效益高的跨国企业。

　　现代企业管理专家早就指出，需求链管理的好坏和成本的高低关系公司企业的生死存亡，因此需求链管理往往是当代企业改革的重点之一。建筑材料在市场销售过程中，需求链管理所产生的成本达到55%，在有些国家的建筑材料市场销售价格中的需求链成本甚至超过60%。由此可见，需求链成本是建筑材料市场的“瓶颈”，只要大幅度降低需求链成本，建筑材料的市场销路将更加宽广。

　　但对于欧文斯科宁这样庞大的跨国企业集团，加强需求链管理和降低需求链成本谈何容易。仅2002年，欧文斯科宁跨国集团全球销售玻璃纤维板、输水管、涂料、防水材料等建筑用品的总销售额达到49亿美元，其用途已经延伸到汽车和船舶制造业，生产流水线遍布全球25个国家和地区，全球各地的欧文斯科宁建筑材料配送中心达到167家。

　　在全球500强建筑材料供应商中名列前茅的欧文斯科宁集团在制定2004年目标时非常明确：必须从材料输送渠道，或者说从需求链的管理中要效益，全年降低需求链成本2亿5千万美元，欧文斯科宁集团需求链主管兼信息部主任戴维?约翰斯在宣布这个决定的时候指出，集团高层已经把降低经营管理成本视作企业生死存亡之路。

　　集团高层人员认为，以降低成本为中心任务的2004年需求链管理改革的具体措施不外乎是降低库存量，进一步完善零时供应质量，降低物流成本等。

　　2004年集团的需求链成本节约指标是：建筑材料销售过程中发生的交通运输费从原来占销售额的7.3%讲到6.5%。欧文斯科宁跨国集团的产品输出大多是用汽车原属，而原材料输入大多是使用火车。由于不少建筑材料生产流水线分布在欧洲和亚洲等地区，因此欧文斯科宁集团还有不少建筑材料是通过远洋运输完成的。即使如此，根据集团总部降低需求链成本的统一要求，所有的建筑材料产品和原材料的运输必须统一调度，集中配送、订购和发放。

　　到2004年底，欧文斯科宁跨国集团仅从产品和原材料的需求链中节约了1亿6千5百万美元。由于需求链管理的强化，富有竞争机制的需求链管理的关键工作已经获得企业各个层面的认可，促进企业全球经营管理成本的全面性的大幅减少，集团一年实际节约成本可能是达到了4亿美元。

　　提高生产力的关键――集成需求链战略

　　欧文斯科宁集团的执行官们明白，仅仅依靠制定新的物流计划，减少运输费用，处心积虑削减需求链成本，尽管搞得轰轰烈烈，结果往往收效不大。而是要采用集成需求链战略，即把预测、需求规划、原材料供应、加工制造和运输有机地结合起来。例如欧文斯科宁跨国集团下属公司确实长期存在自我配套的机制，无论规模大小，都有各自一套的商务、销售、需求链管理和附带设施。

　　日常经营管理人浮于事，机构重叠，互相推诿，各自为政，数据信息各搞一套，缺乏整体观念，成本高居不下，预测机制难以到位，规划不准，客户服务质量低下，结果是企业效率无法提高。直到20世纪90年代中期，欧文斯科宁集团下决心取消500家下属公司各自的软件系统，用单一化的集团电子信息平台予以替代，原来企业内部各自为政的现象迅速改变。到2000年欧文斯科宁决定把企业内部原来的17个财务管理电子信息系统全部取消，取而代之的是集团内部统一的电子商务系统。

　　欧文斯科宁集团非常痛心的发现，被称为企业“原罪”的企业内部货运的额外成本，即内部消耗，在相当长时期内拖累公司的发展，问题的关键是企业内部的发展部平衡，有的公司的企业内部管理机制太差，与其他先进公司无法匹配。

　　为此欧文斯科宁集团加大投资，提高生产力较差的公司制造能力，使之拥有稳定、可靠和持续的企业物流，同时改善规划，加强材料管理，优化生产周期，按时交货，紧缩成本。欧文斯科宁集团的经验是，只要需求链运转正常，就不会出现库存超标或者脱销等现象的出现，企业的经营管理成本必然下降。

　　需求链成本管理的平台――信息技术

　　欧文斯科宁集团的需求链管理基本概念是：“如何通过需求链的集成管理和各个环节之间的密切配合找到为公司企业提供最佳物流服务的途径。”互相依赖和互相支持已经成为欧文斯科宁集团不断提高需求链集成管理的强大推力，而需求链集成管理是通过电子信息软件等技术力量的功能才达到需求链管理所必须具备的物流活动和决策操作的高透明度。

　　欧文斯科宁集团的电子信息网站在整合建筑材料需求链的成本控制方面发挥了巨大作用，它们原来的正规连锁（或称直营连锁）店耗资很大、成本高，相比之下用电子信息网络连接起来的专卖店就要灵活的多，成本也低的多。建筑材料商品在采购上和配送等方面分为首批采购和日常采购，避免死库存的产生而增加成本，同时也加强了专卖店订单的智能化管理。

　　在配发货方面，分为代销产品和、配货产品和订货产品三块分而治之，做到密切吻合专卖店的要求，从约定数量、订货单管理和控制库存风险各个方面保证质量。在欧文斯科宁建筑材料生产商直供方面采用由厂商直接供货和结算由总部统一负责的途径，在提高了工作效率和速度的同时降低了成本费用，减少资金占用，降低需求链成本。事实证明，电子信息网站的确是欧文斯科宁集团全球建筑材料制造商获得成功的新法宝。

　　欧文斯科宁集团就是把电子信息技术不断更新，赶上需求链发展的步伐，通过电子信息技术与供应方、承运人、客户达到网络数据信息共享。

　　每天产生的数据信息不断地通过数据交换器输送到规划预测网络网站，让企业内部各个部门、客户和托运人分享。由于信息技术的支持，作为制造商的欧文斯科宁集团的经营管理部门可以通过网站与客户商谈订购、发货、货运、仓储和结账等业务，承运人可以通过网站确认运价和对账。

　　通过网络对话，欧文斯科宁集团可以随时与客户做好每一笔交易，物流服务的范围更加广泛，而向纵深发展速度最快的是欧文斯科宁集团的需求链管理，需求链的实施和超越远洋运输范畴的相关物流活动，通过电子信息技术的支持，欧文斯科宁集团把建筑材料需求链结成一张覆盖全区域乃至全球的网络。欧文斯科宁集团在引进信息技术的同时，不遗余力地减缩企业内部的需求链管理。

　　启示 欧文斯科宁集团的成本管理的经验告诉我们，在当今时代，特别是经济全球化的背景下，竞争不是存在于一个地区，也不是一个国家内部，而是整个世界，所以在这种在竞争全球化的背景下，产品本身附带的利润空间已经被压缩到很小了，那么，企业、公司的效益如何实现增值，只有在成本管理上下功夫，压缩成本是提高企业利润的一条重要途径，特别是对于制造业而言，有时在一定的时间周期内它是唯一的途径。而成本管理中如果不能将需求链有机地整合，不能将其从整体上进行优化的话，那么有可能这边的成本降低了，但其他地方的成本还有压缩的空间而没有压缩，或者有些方面的成本又上去了，那么从整体上来看，从整个企业来看，利润值不会有大的提升，甚至还有可能继续下降。所以对于成本的管理从欧文斯科宁集团的例子可以看出，它是一个系统工程，必须从整体上去把握。