提高生产力的关键——集成需求链战略

欧文斯科宁集团的执行官们明白，仅仅依靠制定新的物流计划，减少运输费用，处心积虑削减需求链成本，尽管搞得轰轰烈烈，结果往往收效不大。而是要采用集成需求链战略，即把预测、需求规划、原材料供应、加工制造和运输有机地结合起来。例如欧文斯科宁跨国集团下属公司确实长期存在自我配套的机制，无论规模大小，都有各自一套的商务、销售、需求链管理和附带设施。

日常经营管理人浮于事，机构重叠，互相推诿，各自为政，数据信息各搞一套，缺乏整体观念，成本高居不下，预测机制难以到位，规划不准，客户服务质量低下，结果是企业效率无法提高。直到20世纪90年代中期，欧文斯科宁集团下决心取消500家下属公司各自的软件系统，用单一化的集团电子信息平台予以替代，原来企业内部各自为政的现象迅速改变。到2000年欧文斯科宁决定把企业内部原来的17个财务管理电子信息系统全部取消，取而代之的是集团内部统一的电子商务系统。

欧文斯科宁集团非常痛心的发现，被称为企业“原罪”的企业内部货运的额外成本，即内部消耗，在相当长时期内拖累公司的发展，问题的关键是企业内部的发展部平衡，有的公司的企业内部管理机制太差，与其他先进公司无法匹配。

为此欧文斯科宁集团加大投资，提高生产力较差的公司制造能力，使之拥有稳定、可靠和持续的企业物流，同时改善规划，加强材料管理，优化生产周期，按时交货，紧缩成本。欧文斯科宁集团的经验是，只要需求链运转正常，就不会出现库存超标或者脱销等现象的出现，企业的经营管理成本必然下降。

需求链成本管理的平台——信息技术